（三）强化“司令部”功能，提供组织保障。随着组织架构的日益扁平化，越来越多的指令是由司令部直接下达到一线审计小组，中间不再经过行政层级，因此，司令部的地位越来越重要，其发出指令的效率和质量，往往直接决定了战略和战术目标是否能够实现。这二次审计都专门成立了领导办公室，由副审计长亲自挂帅，业务司、计算机中心负责人担任副组长，从各司局和特派办抽调大量业务骨干充实力量，并指定专人负责与特派办和地方审计机关联系，搭建起一个级别高、功能全、力量大、信息链清晰的中枢架构。在实际工作中，领导办公室工作积极主动，见事早、反应快、效率高，主动搜集、整理、分析、反馈各种信息，发挥了谋划、管理、服务、指挥、协调职能，提高了为领导决策提供参谋、执行上级指示、指导协调下级工作的能力，为大型审计项目能够顺利高效开展提供了组织保障。
　　（四）审计署及特派办与地方审计机关沟通充分。这二次审计规模庞大，组织节点众多，尤其是要整合“中央军”与“地方军”，增加了管控难度。“中央军”与“地方军”在权力架构、工作模式、机关文化等方面存在一定差异，如果协调不好，将会极大地影响审计工作的进度和质量。在审计过程中，各特派办和地方审计机关普遍建立了联系机制加强沟通协调，做到了目标一致、行动一致、信息共享、互相补台，确保了审计工作能够做到整体推进，有序开展。
　　（五）强化工作动态机制，有效实施审计控制。工作动态是保证审计信息在上下级之间顺畅传导的重要方式，是实施审计控制的重要手段。这二次审计的工作动态具有以下特点。一是数量多、频率高，如地方政府性债务审计在短短二个月时间里就编发了53期工作动态，有时一天就会编发3期工作动态，各地上报的工作动态数量则更多。二是形式多样、内容丰富，既有定期上报和编发的工作动态，也有随时根据突发情况编报的工作动态，内容包括审计工作进展情况、问题解答、领导指示、工作要求、经验交流等。三是信息量大，每期动态都言之有物，指导性、针对性强。
　　（六）整合审计资源，挖掘内部潜力。为提高执行力，保证审计力量，各级审计机关均采取措施积极整合审计资源，挖掘内部潜力，提高工作效率。此次审计进一步做到了打破处室界限，全办一盘棋，按审计任务对全办人员重新分工，个别特派办还大胆创新，搭建信息研究组、报表统计组、数据分析组、质量控制组等功能组团，实现办内扁平化管理，极大地提高了工作效率。
　　（七）搭建管理平台，利用现代信息技术，加强审计信息及时有效传递。为提高信息传递的质量和效率，在全国地方政府性债务审计中，审计署计算机中心开发了统一组织审计项目管理平台，初步实现了审计项目重要信息的共享以及审计进度的实时动态监控。这一管理平台在社会保障资金审计及其他大型审计项目管理中也得到了推广和应用。另外，审计人员还充分利用审计内网（OA）腾讯通功能，及时传递各种信息，答疑解惑，共享经验，不仅提高了信息传导的安全性，更提高了信息传导的质量和速度。审计管理平台和OA腾讯通结合起来，初步搭建起审计项目管理的“信息高速公路”，使整个审计项目的运转得到提速，为大型审计项目能够快速有序推进提供了技术保障。
　　
　　三、完善大型审计项目管理的建议
　　
　　（一）加强总结和研究。对于在全国地方政府性债务审计和社会保障资金审计，以及其他大型审计项目中已被证明行之有效的审计管理技术和方法，应当认真总结，并在今后的大型审计项目管理中不断补充完善。同时，还应不断借鉴和运用管理科学的最新成果，紧盯审计实践的最新发展，将大型审计项目作为专门的研究对象进行研究，为提高大型审计项目的管理水平提供理论支撑。
　　（二）加大审计管理创新。大型审计项目不是传统审计项目的简单叠加，也不是更多审计资源的简单堆积。要提高大型审计项目管理的质量和水平，不能用传统的审计管理思维，靠投入更多的资源要素，必须靠创新来解决，其中，组织结构的创新是核心。
　　（三）提高审计人员的综合素质。审计管理者不能再按传统套路思考问题，而应增加工作的主动性和创造性，主动与审计组内部和外部各个要素加强沟通联系，主动搜集各种信息，经过分析、判断，及时反馈给有关角色。我们很多处级干部是业务干部出身，精通业务，但管理知识和技能有所欠缺，在大型审计项目环境下，审计管理人员要认真学习管理学的知识和研究成果，从中汲取营养，主动运用到审计实践中，不断提高指挥领导复杂组织系统协同作战的能力。
　　（四）完善信息系统。在现代管理环境下，基于电子信息技术、通讯技术的审计信息系统建设是适应大型审计项目管理的必然选择。由审计管理平台、OA腾讯通组成的立体化审计信息管理体系将是今后大型审计项目管理的重要载体。但我们应当看到现有审计信息系统还须完善，如审计管理平台的功能模块、便利程度等还须完善，将这一平台真正打造成集合各方面信息、审计人员方便爱用的管理平台，充分发挥其在推动大型审计项目管理中的作用，为加强大型审计项目的管理提供更为坚实的技术支撑。
　　（五）完善配套制度建设。随着新型组织模式的涌现，管理扁平化成为大势所趋，原有的行政架构势必会被打破，同一处室的人员会被重新分配到不同的功能团队中，如果还按现有的考核体系则难以体现真实的工作成果，处理不好还会影响审计人员的积极性，因此，有必要对现有的考核体系进行相应的修订完善。