近年来，国内许多商业银行对集中采购进行了积极探索，在实践中不断完善相关制度和操作规定，并取得了一定成效。但因发展时间较短、总体经验不足等原因，集中采购仍存在较多问题。本文从集中采购计划编制、采购目录设置、供应商管理、采购方式选用和采购后续管理等五个方面分析当前我国商业银行集中采购存在的问题，深入剖析其原因，并提出相应解决措施。
一、商业银行集中采购存在的主要问题及原因分析
（一）采购计划编制比较随意
合理制定集中采购计划是商业银行正常运营和健康发展的重要保障。目前商业银行集中采购计划编制方面存在较多问题。一是未制订年度集中采购计划，或年度采购计划频繁变更，导致采购计划编制失去指导性；二是年度采购计划编制不合理，实际采购需求远大于计划编制，影响采购资源的合理配置；三是部分机构编制虚假集中采购需求，上级行对采购需求审批把关不严。
原因分析：一是一般机构在编制预算前未将全行战略部署与分支机构充分沟通，造成预算在编制和执行过程中效率低下；二是采购部门调查不实，审核不严，年度采购计划不能全面反映实际需求，采购需求数据不具备指导性；三是采购需求（管理）部门为占据上级行分配的采购资源份额，未如实上报采购需求，出现搭车采购、年底采购量“井喷”等现象；四是当市场环境发生变化，预算执行出现偏差时，没有及时修正预算，采购事项常常随意变更。
（二）采购目录设置不科学
目前商业银行总行基本建立了集中采购管理部门，总行采购部门负责确定全行性集中采购商品目录并组织采购，一级分行在全行性集中采购商品目录外确定全省性集中采购的商品目录并组织采购。上级行采购目录编制不科学，将供应商具有区域限制的采购事项纳入上级行集中采购目录，如信用卡委外催收服务、影像扫描等部分外包业务，加大了上级行集中采购工作量，不利于提高采购质量和效率，也容易形成下级行有意规避目录内商品采购；未将具有普遍性采购需求、标准统一、采购条件成熟的采购事项纳入集中采购目录内，如电子回单箱、电话支付终端等商品，不利于节约采购成本。
原因分析：一是上级行只根据历史经验及数据分析，未能从基层行业务发展变化的角度出发，因地制宜，制订符合基层行实际需求的采购目录，并科学动态地管理采购目录；二是上级行制订的采购目录名单缺乏合理性和实用性，未根据商品和服务的种类区别授权，无法实现经办行的真正采购需求，基层银行为减小工作量，有意规避采购目录，造成越权采购，无法保证采购商品质量，不利于降低采购成本和防范道德风险。
（三）供应商管理控制环节存在缺陷
供应商管理是商业银行进行集中采购管理的重要部分，涉及供应商准入、评级、评估、退出等环节，一旦管理失控，易造成商业银行集中采购质量、交货、价格以及售后服务等方面风险。目前供应商管理方面存在以下问题：一是供应商征集渠道相对单一，有效竞争不够充分；二是对供应商动态管理、信息库管理不到位，未有效甄别供应商之间的关系，形成供应商围标、串标行为，甚至部分采购项目被转包；三是准入审查不够严格，确定供应商不审慎，导致不具备相应资质条件的供应商入选，同时未定期对供应商进行资质等级评估，未执行供应商禁用和退出管理规定，仍与一些经营管理不善或涉及多起诉讼的供应商合作，采购质量得不到有效保证。
原因分析：一是供应商名单主要来源于自荐和历史采购记录，公开征集很少；二是采购部门对潜在供应商资质认证、财务状况及供应能力等方面的资信掌握不够，供应商的推荐和确定存在一定的随意性和倾向性，存在“摆形式、走过场”现象；三是未及时掌握和更新供应商基本情况、合同履行情况等信息，在其经营资质和供应能力发生重大变化的情况下，仍与其发生采购业务，产生采购风险。
（四）采购方式选用不当
科学合理的采购方式是体现集中采购效果的基本保障。商业银行集中采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等。商业银行在采购方式的选择上存在采购方式混用或串用的现象，未有效引入市场竞争机制，影响集中采购效能发挥。
原因分析：一是部分基层行出于采购效率及自身利益考虑，随意选取采购方式，未能有效引进有竞争力的供应商，形成有效竞争；二是采购岗位相关人员对采购方式不够熟悉、风险意识不强，出现了对不具备询价采购、单一来源采购条件的商品实行采购等问题。
（五）采购后续管理不到位
目前商业银行虽然建立了采购后续管理的相关规定，但部分机构在实际操作中并未注重这方面工作，采购合同履行环节重视程度不够，后续管理环节薄弱，影响采购的整体效果和质量。如信息类项目开发或设备采购在开发完毕或设备到货后，视同采购程序结束，未有效检验采购商品数量和质量；对公司和产品缺乏有效跟踪和及时反馈，产品质量、开发质量和售后服务无法保证。
原因分析：采购需求部门或采购需求管理部门，未及时向采购部门反馈供应商合同履行情况、商品使用情况、服务质量情况，采购部门亦未对上述情况进行记录及评价。
